2015年度校招結(jié)束,，又有一大批90后小鮮肉踏入了職場(chǎng),。他們或許是企業(yè)生機(jī)勃勃的員工,，或許是充滿希望的骨干,，他們顛覆式的反傳統(tǒng)思想,，沖擊著現(xiàn)有的管理方式,，讓很多企業(yè)感到困惑,、惱怒,、備受挑戰(zhàn)!
應(yīng)屆生離職率高居不下,，愿意長(zhǎng)期留在同一企業(yè)的人數(shù)少之又少
對(duì)于應(yīng)屆生的第一年職場(chǎng)生涯來(lái)說(shuō),，他們要完成從校園生活管理自我到職場(chǎng)管理自我的轉(zhuǎn)變，也就是如何從一個(gè)優(yōu)秀學(xué)生到一個(gè)優(yōu)秀職場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)者的轉(zhuǎn)變,。
作為一個(gè)優(yōu)秀個(gè)人貢獻(xiàn)者,，對(duì)員工的能力要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。優(yōu)秀個(gè)人貢獻(xiàn)者通過(guò)在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來(lái)作出貢獻(xiàn),，通過(guò)不斷拓展和提升個(gè)人技能,，在崗位做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升,。
但是在這短短一年時(shí)間內(nèi),，很多應(yīng)屆生已經(jīng)擁有跳槽的經(jīng)歷。根據(jù)倍智人才研究院2015年度校園招聘白皮書的數(shù)據(jù),，2015年度應(yīng)屆生離職率高達(dá)24.8%,，離職率之高遠(yuǎn)超國(guó)際公認(rèn)的18%離職率警戒線。
比離職率反映出來(lái)的信息更加嚴(yán)重的是,，倍智人才研究院曾調(diào)研了近3萬(wàn)名應(yīng)屆生愿意留在企業(yè)工作的時(shí)間,，結(jié)果愿意留在企業(yè)工作超過(guò)一年的應(yīng)屆生比例不足1/4，與一年內(nèi)應(yīng)屆生總體離職率24.8%結(jié)合起來(lái)看,，至少有50%的應(yīng)屆生即使留在企業(yè)中,，但是依然有相對(duì)較高的離職意愿。
應(yīng)屆生離職會(huì)給企業(yè)帶來(lái)難以估量的損失與困擾
員工離職這種現(xiàn)象，在勞動(dòng)力市場(chǎng)化的今天已經(jīng)很普遍,。從積極的一面而言,，它是勞動(dòng)力市場(chǎng)成熟的標(biāo)志之一，可以保持組織內(nèi)部的活力,，引進(jìn)新鮮血液,，帶進(jìn)新的思維方式和各種資源等;從消極的一面來(lái)看，當(dāng)前應(yīng)屆生離職率高達(dá)24.8%,，以至于招聘成為許多企業(yè)人力資源部中占用時(shí)間最多的事務(wù)性工作,。
應(yīng)屆生的不穩(wěn)定與離職，無(wú)疑會(huì)給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)更多不菲的損失和困擾,。
一旦招來(lái)的應(yīng)屆生在一年內(nèi)離職,，直接可見(jiàn)的損失主要有三項(xiàng)：
① 重新招聘優(yōu)秀的應(yīng)屆生是一筆不菲的成本,。
現(xiàn)在企業(yè)在校園招聘中的投入越來(lái)越大,。從前期的宣傳渠道覆蓋、到專業(yè)的線上測(cè)評(píng)和成本不菲的線下篩選,，招進(jìn)來(lái)重新培養(yǎng)輪崗又得花費(fèi)另外一大筆資源,。
② 應(yīng)屆生不停換血會(huì)帶來(lái)持續(xù)的低投入產(chǎn)出比,。
另外，在培養(yǎng)期內(nèi)的應(yīng)屆生剛剛上手工作,，還需要一定成長(zhǎng)時(shí)間和空間,，而這時(shí)候的應(yīng)屆生無(wú)論是專業(yè)知識(shí)技能還是能力素質(zhì)都難以達(dá)到崗位需求，相對(duì)偏低的投入產(chǎn)出比也是無(wú)法忽視的損失,。
?、?知識(shí)技能外流、公司內(nèi)部信息外泄,，以及企業(yè)服務(wù)質(zhì)量下降等風(fēng)險(xiǎn),。
過(guò)多的新應(yīng)屆生離職還會(huì)影響公司氛圍和其他員工的積極性與感受。雖然應(yīng)屆生的工作內(nèi)容比較初級(jí),、相對(duì)簡(jiǎn)單,，但部分關(guān)鍵應(yīng)屆生的比如管培生離職仍然會(huì)帶來(lái)知識(shí)技能外流，甚至公司內(nèi)部信息外泄的風(fēng)險(xiǎn),。另外,，新老應(yīng)屆生交接工作也需要一定過(guò)度時(shí)間，這段時(shí)間企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的下降可能導(dǎo)致客戶不滿意也是潛在的風(fēng)險(xiǎn)之一,。
從企業(yè)的角度來(lái)看,，招聘應(yīng)屆生看重的是他們的潛能和未來(lái)發(fā)展的潛力，而當(dāng)應(yīng)屆生在企業(yè)的培養(yǎng)下迅速成長(zhǎng)為崗位關(guān)鍵人才后，我們估計(jì)員工離職帶來(lái)的總體損失是其15-24個(gè)月工資,，假設(shè)其月基本工資是8000元,，該員工的流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)至少12萬(wàn)元的損失。
此外,，從HR部門的角度來(lái)看,，應(yīng)屆生離職率的控制在很多企業(yè)都是考核HR和人力資源部門績(jī)效和表現(xiàn)的重要KPI之一。應(yīng)屆生流失不僅會(huì)加重人力資源部門的工作負(fù)擔(dān),，要進(jìn)行二次招聘與培訓(xùn),，更會(huì)影響到部門及自身的表現(xiàn)及績(jī)效。
缺乏有效激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致的內(nèi)部推力是應(yīng)屆生離職的主要原因
應(yīng)屆生人才流失主要受到兩方面的因素影響,，一個(gè)是外部拉力的作用,，一個(gè)是內(nèi)部推力的作用。
內(nèi)部推力是指由于企業(yè)與應(yīng)屆生不匹配而產(chǎn)生的,。例如應(yīng)屆生小浪是一個(gè)性格內(nèi)向,，單純善良的準(zhǔn)碼農(nóng)。對(duì)他來(lái)說(shuō)如果能在一家企業(yè)文化純粹,，員工關(guān)系簡(jiǎn)單,，組織氛圍如象牙塔一般的企業(yè)中專注于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是很開(kāi)心的事情。
假設(shè)由于種種原因他誤入了一家推崇狼性文化的企業(yè),，辦公室政治嚴(yán)重,，員工關(guān)系復(fù)雜成為了管培生。三個(gè)月后小浪感到很沮喪,，他覺(jué)得他的“三觀”和公司完全不符,，自己的性格無(wú)法融入公司和團(tuán)隊(duì)，而他想要的全心全意投入與產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)的愿望完全無(wú)法實(shí)現(xiàn),。最后他無(wú)法忍受憤而離職,。這就是內(nèi)部推力導(dǎo)致離職的典型例子。
典型的內(nèi)部推力有：無(wú)法適應(yīng)組織文化,、難以融入新團(tuán)隊(duì),、迷茫的職業(yè)發(fā)展方向、過(guò)于復(fù)雜的人際關(guān)系等,。
外部拉力是指企業(yè)外部對(duì)于員工的誘惑和吸引,。比如，應(yīng)屆生小浪進(jìn)入了一家企業(yè)文化純粹,，團(tuán)隊(duì)氛圍簡(jiǎn)單和諧的企業(yè)努力進(jìn)行研發(fā)工作,。可剛過(guò)半年試用期就接到了外部獵頭的電話說(shuō)有另一家初創(chuàng)公司愿意以兩倍的薪酬為條件,，邀請(qǐng)小浪就職,。小浪無(wú)法抵擋金錢攻勢(shì)從而離職,。這種情況就主要指外部拉力導(dǎo)致離職，典型的外部拉力是外部更好的薪酬,、更好的職位和更好的發(fā)展環(huán)境和空間等,。
但實(shí)際對(duì)于應(yīng)屆生而言，影響他們離職的關(guān)鍵原因在于內(nèi)部推力而不是外部拉力,。企業(yè)招聘應(yīng)屆生時(shí)更多看重的是應(yīng)屆生身上的潛力,，至于這份潛力能否兌現(xiàn)還需要時(shí)間和實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，其他企業(yè)對(duì)于用高薪酬,、好崗位來(lái)挖走一位經(jīng)驗(yàn)資歷和能力都尚需磨練的應(yīng)屆生還是相對(duì)謹(jǐn)慎少見(jiàn)的,。外部拉力在應(yīng)屆生入職3到4年后發(fā)揮的影響會(huì)更大。
所以實(shí)際上2015年度應(yīng)屆生流失率高達(dá)24.8%的罪魁禍?zhǔn)资沁^(guò)多的內(nèi)部推力,。本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制,，使得應(yīng)屆生產(chǎn)生高投入度的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素?zé)o法獲得滿足，最終導(dǎo)致不滿而離職,。
人才的留用關(guān)鍵在于員工驅(qū)動(dòng)力與企業(yè)文化的匹配程度,。當(dāng)兩者匹配時(shí)，個(gè)體的工作投入度更高,，留任意愿更強(qiáng);當(dāng)兩者匹配度低時(shí),，個(gè)體的工作投入度低，流失風(fēng)險(xiǎn)加大,。
重視源頭把控,，為土壤選擇合適的種子
提升人企匹配度有兩種方案，一種是在源頭找到合適企業(yè)的人,。企業(yè)就像土壤,，種子必須適合這片土壤才能茁壯成長(zhǎng)，否則如何澆水施肥都是難以長(zhǎng)成參天大樹(shù)的,。
舉個(gè)例子，在調(diào)研中顯示,，適應(yīng)組織文化是應(yīng)屆生面臨的重要挑戰(zhàn),。實(shí)際上企業(yè)內(nèi)部組織氛圍明顯與校園生活有著巨大的鴻溝，而毫無(wú)疑問(wèn),，很多企業(yè)在應(yīng)屆生入職后都會(huì)有關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)與課程以幫助應(yīng)屆生適應(yīng)組織文化,。
但價(jià)值觀與文化并不是知識(shí)技能這種冰山以上的內(nèi)容，能通過(guò)簡(jiǎn)單的培養(yǎng)短時(shí)間突擊掌握;相反,，這種冰山以下的內(nèi)容,，是相對(duì)難以培養(yǎng)與改變的。應(yīng)屆生與企業(yè)價(jià)值觀和文化的匹配如果是通過(guò)制度約束和價(jià)值觀強(qiáng)制灌輸不可能是長(zhǎng)久之計(jì),。
所以,，如果企業(yè)出現(xiàn)大量應(yīng)屆生無(wú)法融入和適應(yīng)組織文化,，我們的建議是將著力點(diǎn)從入職培訓(xùn)前置到源頭把控——在招聘的源頭就一定要注重人企價(jià)值觀與文化的匹配。
越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到,，只有在招聘上更注重人企匹配,，才能不再為其他企業(yè)做嫁衣了——招聘進(jìn)來(lái)的人能力很強(qiáng)，但參加完完整的培訓(xùn)或是輪崗后發(fā)現(xiàn)不喜歡企業(yè)的組織氛圍就離職了,，不僅浪費(fèi)招聘和培訓(xùn)成本,，還影響用人部門的用人計(jì)劃。
重視內(nèi)在激勵(lì),，調(diào)整制度和政策滿足員工
根據(jù)入職應(yīng)屆生群體的驅(qū)動(dòng)力特點(diǎn)調(diào)整現(xiàn)有的管理和制度去滿足和激勵(lì)應(yīng)屆生,，提升應(yīng)屆生與企業(yè)的文化匹配是除了源頭把控之外的第二種重要途徑。
企業(yè)激勵(lì)員工的目的在于發(fā)揮員工的潛能,，使員工由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向自主管理,。從心理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是指持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程,?；蛘哒f(shuō)，激勵(lì)是引起個(gè)體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向特定行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,。激勵(lì)的心理學(xué)概念用于管理學(xué),，用馬列主義的話說(shuō)就是在尊重客觀激勵(lì)規(guī)律的情況下，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,。
哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉?詹姆斯在對(duì)職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn),，缺乏充分激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%-30%，受到充分激勵(lì)的職工,，潛力可以發(fā)揮到80-90%,。
企業(yè)管理者與90后應(yīng)屆生的驅(qū)動(dòng)因素認(rèn)識(shí)上存在巨大誤解
第二個(gè)方案其實(shí)有兩個(gè)步驟，第一是了解員工真實(shí)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力到底是什么,，第二步才是根據(jù)應(yīng)屆生的驅(qū)動(dòng)力去調(diào)整企業(yè)的制度和政策,。而在中國(guó)企業(yè)中，第一步認(rèn)知比第二部調(diào)整更容易遭受忽視,，且更具挑戰(zhàn)性,。
“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”,，雖然企業(yè)與員工并不是戰(zhàn)爭(zhēng)的隊(duì)里雙方,，卻也是站在利益共同體的兩端，如果企業(yè)要想管好“90后”,，要想激勵(lì)好90后,，必須先了解90后。
只有明白是什么在激勵(lì)員工,，企業(yè)才能知道如何更好的保持他們的熱情和動(dòng)力,。但是很遺憾,，倍智人才研究院通過(guò)對(duì)200名中高層企業(yè)管理者進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)管理者和應(yīng)屆生對(duì)哪些驅(qū)動(dòng)因素能激勵(lì)90后應(yīng)屆生的看法,，存在較為極為明顯的差距,。
我們發(fā)現(xiàn)，中高層管理者認(rèn)為90后員工最看重的因素是工作多樣性,、薪酬福利,、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作氛圍,、獲得認(rèn)同等,。而倍智驅(qū)動(dòng)力測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)顯示，積極性,、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和獲得認(rèn)同是最能激勵(lì),、驅(qū)動(dòng)應(yīng)屆生的因素，驅(qū)動(dòng)力分?jǐn)?shù)分別達(dá)到6.85,、6.55和6.31,。而傳統(tǒng)印象中備受關(guān)注的薪酬福利、工作氛圍等反而不是應(yīng)屆生特別重視的因素,。
毫無(wú)疑問(wèn),，在90后員工心中真正能激勵(lì)自己的積極性、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和獲得認(rèn)同等因素被企業(yè)管理者低估或者誤解了,。
目前調(diào)研中展現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)管理者對(duì)90后驅(qū)動(dòng)力認(rèn)識(shí)的誤區(qū)這必然導(dǎo)致企業(yè)管理者對(duì)新一屆應(yīng)屆生管理的理念與方式出現(xiàn)偏差和不當(dāng),。這種偏差不可避免的會(huì)影響應(yīng)屆生的入職體驗(yàn)及成長(zhǎng)，甚至?xí)?dǎo)致部分應(yīng)屆生離職,。
留用建議
倍智人才研究院就兩個(gè)群體認(rèn)知差異較大且對(duì)2015年應(yīng)屆生有很重要激勵(lì)作用的激勵(lì)因素向管理者給出針對(duì)性留用建議,。
積極性——適度高壓，隨時(shí)監(jiān)督
很多企業(yè)管理者認(rèn)為90后員工從小嬌生慣養(yǎng),、抗壓能力差,，對(duì)高強(qiáng)度的工作有很強(qiáng)的抵觸心理。但出人意料的是在積極性是2015年度應(yīng)屆生最看重的激勵(lì)因素：他們喜歡在壓力下工作,，并愿意在短時(shí)間內(nèi)處理多項(xiàng)任務(wù),。
當(dāng)然各位管理者要清楚認(rèn)識(shí)到，喜歡≠能夠,。他們喜歡“忙”的感覺(jué)，卻不代表他們?cè)凇懊Α敝胁粫?huì)出錯(cuò),。
所以直接上級(jí)分配工作任務(wù)需要考慮應(yīng)屆生的能力特點(diǎn)和現(xiàn)有工作負(fù)荷,，適當(dāng)分配和適時(shí)調(diào)整，可在確保工作質(zhì)量合格的情況下滿足他們主動(dòng)承擔(dān)大量工作的愿望,，找到平衡點(diǎn),。同時(shí),，由于應(yīng)屆生經(jīng)驗(yàn)欠缺，抗壓能力還需錘煉,，“導(dǎo)師”或直屬上級(jí)要對(duì)應(yīng)屆生的工作完成情況進(jìn)行監(jiān)督,，避免他們因?yàn)槌袚?dān)太多任務(wù)而導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。
成長(zhǎng)機(jī)會(huì)——實(shí)踐與培訓(xùn)兩手抓
小鮮肉們都對(duì)自己在公司是否有成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)給予巨大的關(guān)注和重視,。他們熱愛(ài)充電,，喜歡有深造、個(gè)人發(fā)展和學(xué)習(xí)新技能機(jī)會(huì)的工作,。而企業(yè)在給予應(yīng)屆生培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候必須注意實(shí)踐與培訓(xùn)相結(jié)合,，才能最大化投入產(chǎn)出比。
從“實(shí)踐”中學(xué)習(xí)要注意工作內(nèi)容橫向多元化,，通過(guò)應(yīng)屆生輪崗制度讓應(yīng)屆生接觸不同崗位和部門的工作,，促進(jìn)他們對(duì)公司整體業(yè)務(wù)的了解，擴(kuò)大他們看待問(wèn)題的視野,，同時(shí)也對(duì)自己未來(lái)從事的崗位有更清晰的認(rèn)知,。
同時(shí)要注意，工作內(nèi)容縱向進(jìn)行由淺入深,。在應(yīng)屆生入職后的不同階段設(shè)置不同難度和層次的任務(wù),，前期可根據(jù)不同應(yīng)屆生的特點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)需要進(jìn)行個(gè)性化的輪崗安排，后期可給他們委派一些實(shí)際的項(xiàng)目策劃和推動(dòng)工作,，促進(jìn)他們能力的提升,。
對(duì)應(yīng)屆生能力水平進(jìn)行團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)，了解群體的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),，對(duì)弱勢(shì)和不足領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注,，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)屆生培養(yǎng)方案，調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容
另外,，很多優(yōu)秀企業(yè)為應(yīng)屆生配備了導(dǎo)師制,。但由于部門中高層管理人員日常工作業(yè)務(wù)繁忙，很多時(shí)候?qū)τ谛聠T工的輔導(dǎo)和培訓(xùn)投入的精力與關(guān)注度嚴(yán)重不足,，導(dǎo)師制流于形式,。
對(duì)此，人力資源部門可針對(duì)應(yīng)屆生的培養(yǎng)目標(biāo)建立長(zhǎng)短期指標(biāo)跟蹤,，并將指標(biāo)計(jì)入相關(guān)責(zé)任人或者團(tuán)隊(duì)的KPI中,，將培養(yǎng)新人的職責(zé)與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤，以確保業(yè)務(wù)管理者能夠更盡心并負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)和發(fā)展應(yīng)屆生,。
獲得認(rèn)可——完善員工認(rèn)可制度化,、公開(kāi)化
一方面，成長(zhǎng)環(huán)境的孤單使他們渴望溝通和被理解,，但另一方面90后的自我意識(shí)十分強(qiáng)烈,，從小在8421模式家庭長(zhǎng)大的青少年得到長(zhǎng)輩的較大關(guān)注,，他們渴望通過(guò)獨(dú)立證明自己的成長(zhǎng)，尋求自我身份的認(rèn)同,。
企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，重點(diǎn)在于員工認(rèn)可的制度化和公開(kāi)化。具體操作可以從簡(jiǎn)單的如月度/季度之星評(píng)選開(kāi)始,，并可采取多樣化的認(rèn)可方式,，如感謝賀卡、小禮物,、特殊人物簽名等,。
后續(xù)更可以在公開(kāi)場(chǎng)合樹(shù)立榜樣，如在員工會(huì)議上對(duì)優(yōu)秀的應(yīng)屆生進(jìn)行表?yè)P(yáng)/表彰,，并通過(guò)內(nèi)部宣傳渠道公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)信息,。讓他們?cè)诒娙嗣媲啊案吲e獎(jiǎng)杯”，并讓受表?yè)P(yáng)/表彰的應(yīng)屆生個(gè)人或團(tuán)隊(duì)在公開(kāi)場(chǎng)合分享他們的經(jīng)驗(yàn),。
結(jié)尾
時(shí)代在改變,，客戶的需求在變化，員工的訴求也在變化,。為了打造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),，不但要關(guān)注外部變化，內(nèi)部的訴求變化也應(yīng)該受到重視,。
而逐漸崛起的多元價(jià)值觀的90后員工,，則是這個(gè)時(shí)代新鮮血液的代表。只要企業(yè)能夠找到工作驅(qū)動(dòng)力,，恰如其分讓他們發(fā)揮出自己熱情和才干,，定會(huì)讓企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機(jī)。
